这半年在各种场合，最高频被问到的两个问题，之一是“你们如何找到好项目？”，之二是“你们如何抢到好项目？”。

我很理解大家问这两个问题的初衷，但是，这是两个非常不好答的问题，毕竟，各行各业都没有那种可以把两句话揉成一个秘笈、吃下去就管用的“速效丸”。

问第一个问题，就好比，你问一个农民：”如何种出好庄稼？“，问一个作家：“如何写出好作品？”，问一个CEO：“如何把公司管理好？”......

工作是一个动态、持续的过程，每一个农民、作家、CEO......每天都在遇到问题、解决问题、遇到新问题、解决新问题中度过，很难几句话概括“什么是好”、“如何做好”，以及什么时候就算是“好了”。

人们对于第二个问题的好奇心就更大了，LP们关心、记者朋友们关心、亲朋好友们关心，连很多同行包括我们团队的年轻同事们，也很关心。被问到躲不过的时候，我不得不很认真地回答：“其实我们从来不‘抢’项目；投资工作不是‘抢’项目。”这句话并非矫情，人前人后的答案都是一个样的。

前些天一个创始人急急找我。之前我们深入交流过，我们团队也做了行业研究、尽职调查，最后因为给出的估值略低于其它投资人，公司已经和其它投资人签了term sheet了。调整了几次时间，我们终于如他所愿，在咖啡厅坐下面对面聊一次。他告诉我一个意外的消息：因为投资协议里，新投资人坚持两个对创始团队不太有利的条件，导致他感到对方难以合作，而且两天前过了term sheet锁定的独家期。“所以，是否华创可以替代那家投资人，继续推进投资我们呢？”

我想他可能会有些失望，因为我并没有如预期中感到欣喜、迫不及待地接住这个“机会”。也许按照他的预想，这简直是我们“抢项目”的最佳时机。我只是平静地问他，是两个什么样的条款，阻止了投资协议的最终签订，以及，新投资人是一个什么样的机构。然后，我告诉他：“到了投资协议阶段，通常项目的主管合伙人都不太参与了。坦率说，我自己就从来没有时间逐条去看法律协议，都是由在这方面更专业的律师来处理，除非涉及到争议不下的业务条款，我会跳进去看一下...... 那么，这两个涉及业务决定的条款，你和新投资机构负责项目的合伙人聊过吗？”

不出所料，他果然没有主动找负责该项目的新投资人聊过，而对方恰好在香港出差。我真诚地给他建议：“如果新投资人的尽职调查都已经做完并且没有疑问，听起来不太可能因为这样两个条款就停止推进投资。走到这一步放弃太可惜，即便换成华创继续做，还需要至少一个月时间，让我们去做尽职调查、法律协议，所以对你最好的选择是和这一家新投资人好好沟通一下，尽快完成融资。”

这个创始人挺错愕，他估计没有预料到今天找我谈话的结果竟然如此。不过，他看起来也有点儿感动，他说他会去找新投资人好好聊聊，那么，祝他好运。

创业的一个重要工作是获取投资，但这绝对不是唯一的工作。“投资人”只是一个创业公司生态系统里的合作伙伴之一，不是需要提防、小心翼翼对待的另一种生物。好的创业公司，需要一个具有多种有利条件的生态系统、多个合作伙伴的支持。尤其是早期公司，多一个合作伙伴支持，也就多一些“朋友”、多一些机会。所以我们看到，硅谷的很多创业公司，融资时候都是“party round”，好多机构参与同一轮；对投资机构来讲，也分享了机会、分散了风险。所以，我们也不大介意和其他机构联合投资，在这方面从来不会劝说创业者给华创“独家机会”。

但是有时候，多个机构都想投一家公司的时候，的确是华创最后独家投了，这有时候是创业者的选择，有时候是其他机构犯了一些错误。例如，大家都说要以创业者、创业公司为中心，做其合作伙伴甚至“服务者”。这句话说起来容易，做起来其实是很难的，就像很多其他常识一样。能做到遵守所有常识的人可以归为圣贤了——而我们也有许多许多的不足。

有一次，我们和另一家投资机构共同看好一个SaaS公司。我们往公司所在城市跑得比较勤，华创的决策也比较快（“决策快”体现了“判断”快；“判断准、判断快”绝对是投资机构需要追求的核心竞争力之一），所以率先给了term sheet，创始人在一天之内和我们开过几次电话会，商定了几个核心条款，然后当晚就签字了。

另一家机构负责项目的人当然很懊悔。他做了很多我能理解也觉得是理所当然的事情，包括给创业者打了很多电话，第二天飞到创业者所在城市和创业者见面，希望能继续参与投资。

我当时并不认识这位同行，他也托人找我，问是否可以合投。如前所述，我对“合投”一直是开放态度，但是，他问的是他能否投总额度的三分之二、华创投三分之一。这个建议让我立刻失去了和他见面聊聊的兴趣，所以我的回复是：“请和创业者谈吧，这个决定是创业者的。”

作为一个创业多年的人，这个创业者和我们签了投资意向书，他尊重意向书里我们议定的条款，对于另一家机构这时候加入并且重新议定条款有些犹豫，但是禁不住这位同行几次三番的夜半电话、上门拜访，所以和我商量，接受跟投，我答复说“好”。但是第二天，创业者打电话给我，说不接受跟投了，还是维持原状。我不禁比较好奇，问他是什么又改变了他的决定，他说，那位投资人昨天提议，请创业者再拖延几天，拖过和华创签订的意向书的“独家期”，这样他可以以更高的估值投更多的钱给这家公司。创业者说：“如果他可以提议做这种不尊重商业合约的事情，日后难免也会用同样的方式对我，我不希望有这样一位股东。”

此事之后，我和这位创业者也成为互相之间更为信任的伙伴，基于小经考验之后对彼此做事原则的了解。不过在这个案例里，华创在这位同行口中，难免成了那个“抢项目”的，因为他觉得这个投资本来是他应该做的......而其实我们只是没有犯一些基本的错误而已。

除了不尊重法律合约，另一个在商业合作里常见的“基本的错误”是：仅仅从自身的利益出发去考虑问题、提要求提条件。为了避免犯这个“基本错误”，不管是和我们的已投项目创业者交流、还是和尚未投资的创业者交流，谈到一些选择和判断，我们最常问对方的一个问题是：“此时此刻，什么是对你最好的选择？”

的确，有时候我们和创业者对于“什么是对你最好的选择”的答案不一定能达成共识，有时候对创业者来说“最好的选择”未必有华创可以参与的机会——这不要紧，每家机构都有每家机构的优势，我们相信华创这个团队的优点还是挺多的，一定有很多“最好的选择”是我们可以参与提供价值的，偶然有一些并非如此的时候，错过就错过吧，我们继续努力便是。

去年这个时候，大约有五六家机构包括一家战略投资人和我们都想参与对某家移动互联网公司的投资。那几天我们团队在云南团建，不过，通讯如此发达的时代，这不是一个问题。每天白天和团队、家人一起徜徉在苍山洱海；每天晚上，回到酒店休息的时候，这家公司的创始人都会和我通一个电话，谈半小时左右。我们讨论的当然不是华创如何好、如何优秀、如何必须投资你。选择多了也有烦恼啊，创业者需要找个了解情况的人商量一下，到底如何选择，对这家创业公司的未来是最好的。我很高兴成为那个可以和他讨论这个问题的人——这当然是华创“可以参与提供的价值”之一啊。

那几天我们花时间反复讨论的事情是：这个时候是否应该让那家战略投资人加入投资。让投吧，担心过早“站队”；不让投吧，担心它转去投竞争对手。这虽然都是常见的问题，但每家公司的具体情况不一样，的确需要好好考虑。就在我们讨论不定、左右为难的当儿，那家战略投资人帮助创业者下了决心，因为它的项目负责人和创业者提出，它要和另一家财务投资人合投——而且是唯一选择。

创业者们对战略投资人的最大担心无外乎是对方干扰自己在战略方向或者团队建设上的决定，所以本来在两可之间踌躇的创业者，听了这个“要求”，立刻不犹豫了，选了华创作为合作伙伴。

所以关于“抢项目”，我实在没有激动人心的故事可以分享，对于“摁住创始人必须签了term sheet才让离开”之类的事情，我很赞叹，但是基于自身的性格和习惯，也效仿不了。如上所述，华创过去之所以还能投到一些不错的项目，即便是在竞争之下，靠的并不是一般意义上的“抢”，而是不犯一些商业常识上的错误、秉持一些基本的价值观、不做任何损伤长期价值的事情，与此同时，致力于提高自身的做事方法、素养和价值，让华创资本成为一个更好的合作伙伴。我相信行业里那些优秀的同行们也做如是观，毕竟“创”、“投”是一对相生相伴、互相成就的伙伴。

华创的创始人唐宁先生，和我分享过一段话，来自哈佛商学院的Randy Cohen教授。Cohen教授有一次说起哈佛大学的文化传承，他当年在哈佛的入学典礼上，听到校长说：

“Remember, you guys are here for 4 years, I am here for life, but Harvard is here forever…”

我们希望华创资本也会是一个“永远在这儿”的平台，希望我们的团队都是长期价值的信奉者，这样哪怕是犯过的那些错误，都不再可怕，而是成为没有白交的学费。对于股权投资行业来说，当我们的心态稳定了，工作状态就会稳定，才会抹平高高低低的行业周期起伏，长期来看输出高质量的工作结果。