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文章来源：TGO 发布日期：2019-11-11
不久前在深圳参加了由TGO鲲鹏会组织的技术人与投资人交流活动，TGO是华人技术圈中最有活力的CTO组织之一，华创很多portfolio company CEO/CTO也是TGO社区的活跃份子。在活动前我也不太确定什么内容能真正的帮助到技术人更好的思考创业，回顾做早期投资这些年见过的无数技术型创业者，有商业洞见力的其实凤毛麟角，绞尽脑汁之后我猜想，如果能为技术人梳理出一个适合于初创状态关于创业与商业的Thinking Framework，应该会有价值。
这个所谓的“思考框架”主要是基于我们华创在“企业软件与服务”这个大方向上的早期投资实践与观察，从“创新环境”、“市场机会”、“从技术价值到商业价值”、“商业模式”这四个角度，帮助创业者从商业角度来思考技术创新的一些商业本质问题，这四个角度特别适合于当你准备创业的早期状态，其实从天使轮到C轮的过程，一个企业如何从最开始的探索初创到把握住市场机会，这些问题都需要不断的反复思考。这些角度很关键，但这些问题在不同领域可能没有一个一定正确的答案，所以这个框架更多是通过ask the right questions来激发一些思考，未来，我们也将不断通过自我否定与长期连续的实践来优化这个框架。
Part I. The Big Picture / 创新环境
第一个非常本质性的问题是：为什么技术有价值？
我们的理解和观察是，之所以我们在今时今日会强调技术并且越来越认可其价值的原因在于今天所有的实体经济都在被数字化，数字经济在不断形成并且这个形成的过程是加速的、是不可逆转的。正是由于数字经济的大环境和发展趋势已经形成，任何企业在今天的商业环境中想要建立核心竞争力，技术所扮演的作用越来越有决定性意义，这是今天我们做任何技术创业非常核心的底层逻辑。
我找了三张比较有代表性的图表放到更长的时间尺度下来理解变化：
第一张“加速”
各类技术的创新和应用落地呈现越来越快的加速状态，这个图表所展现的也是人类建设数字世界的精彩回顾。
第二张“取代”
全球前五大上市企业的变化，以五年为一个小周期，我们看到科技型企业（智能设备、信息操作系统、信息搜索、云计算、购物的信息化、社交生活的信息化）已经取代了石油、金融、制造这些传统的生产制造和垄断型企业。
第三张“企业SaaS”
我们看美国的SaaS上市企业，从2015年到2019年，SaaS企业在二级市场的估值体系（P/S）在过去3-4年最高几乎涨了3倍。增长有两方面的原因，核心是企业上云的趋势，与此同时，SaaS作为一种商业模式，体现在财务方面的优秀设计也受到投资机构的认可。这个增长曲线拆开来看真正把SaaS估值体系拉起来的其实是少数头部SaaS企业，大量长尾的或者说一些没有太大增长想像空间的SaaS企业估值系数其实没有发生大的变化。
相信这些宏观变化的迹象会给所有技术人以启示与信心，这些现象在很大程度上也印证了商业发展过程中技术价值越来越为关键的基础假设。
经济与技术都是有周期性的，事实上所有的事物都是有周期性的，包括创业。
今年早期创投市场相对寒冷，整体上机构投资的金额和笔数大致上是去年同期的一半。从技术角度看，我们处在一个“后互联网”和“前物联网”交接的时期。过去几年的创新创业已经将移动互联网的主要机会覆盖了，互联网的某个细分领域成与不成、是否能大成，在经过了轰轰烈烈的试错后也基本有了结论，但是物联网作为新的平台级技术基础设施还没有搭建起来。今天我们为5G技术而兴奋，实际上是对下一波技术红利机会的翘首期待。
从信息技术发展的角度，我们进入了周期的尾期，同时也进入了创业投资的深水区，这意味着你需要比过去投入更多的精力和成本来找到值得努力的方向，并不是说没有机会，只是需要更大的气力，相较而言效率不如以前高。
而另外一个明显处于上升周期的机会是中国企业对于经营效率的追求在上升。
在宏观层面大家已经达成共识，过去30年我们的经济快速发展的核心驱动力来自于全球化，我们是参与全球化分工的最大受益国，具体来讲，我们通过优势廉价劳动力获得了大量的外资资本涌入，于是有资本做大量的重型投资，包括对基础设施建设、基础科研和各种关键产业的投入，同时这些投入带动了更广泛的产业和消费发展。而现在这台发动机渐渐失效了，甚至全球化发展的环境也受到了冲击，我们的人力成本在上升，人口结构在老龄化，实际上我们的企业经营管理效率一直处在比较低的水平，例如国内的供应链物流成本占GDP比例是美国的2倍，我们“GDP规模”的快速增长掩盖了“GDP效率”的问题。
当下我们的经济所处的拐点在于“效率是否能支撑规模的增长”。在这个大环境下，企业想要发展就必须提升单位效率，未来经济增长的核心驱动力一定是企业本身的效率提升以及来自本土消费的发展，包括不同层面的人群在消费侧寻找新品类和新品牌的消费升级增长点。
所以，技术型创业确实存在客观的周期性，作为创业者你需要做一个选择，是寻找上一个周期中剩下的长尾机会，还是面向未来在下一个周期中追求更主流的机会？我们认为技术型创业者应该毫不犹豫的选择面向未来，因为新一代的信息基础设施建设过程中，技术本身就是非常重要的要素，而对于上一个周期中已经建成的基础设施，技术本身已经没那么重要，剩下的机会大部分是基于商业模式的创新、资源的重组。
以中国的企业软件市场为例，这是一个典型的处于早期阶段的市场。从付费环境来看，相比美国市场的成熟阶段，国内的企业为企业级软件付费买单的意愿是比较低的，但是过去两年已经有很大进步，我们看到营收过亿的软件企业开始慢慢多起来了，这个是一个好的迹象。它的早期性还体现在这个市场的绝大部分企业客户本身的管理能力并不成熟，或者说还没有足够的能力把技术工具使用好，软件产品和技术本身并没有价值，它的主要价值是赋能，市场需要一个客观的发展过程才有能力消化吸收技术赋能。
典型的To B场景是，企业有了管理思想和业务需求之后，需要技术工具来落地，简单讲就是企业需要知道自己需要什么，所以企业把自己的业务流程梳理好是非常重要的一个前提，其次再谈技术工具反过来可以帮助企业构建哪些新的能力与场景。企业"信息化"的前置条件往往是经过"流程化"的洗礼，信息化是典型的传统软件生意；基于互联网来更高效的使用工具、连接数据是SaaS和云计算的"互联化"机会；基于这些才有可能来探索挖掘更多的"智能化"价值。
因此，我们今天看到的国内企业软件市场的早期性主要体现在它仍然处在完成“流程化、信息化、互联化”的过程当中，这个过程会加速和交叠，但是这个过程有其自身的客观发展规律，不可能像消费级市场那样通过补贴来快速的教育形成。
我们梳理了美国市场过去50年的2B企业IPO历史，从他们的轨迹可以发现美国企业用了近百年的时间来逐步完成“流程化、信息化、互联化”过程，所以IPO市场也先后经历过每隔几十年就诞生一批有代表性的咨询公司、软件公司、SaaS公司成批IPO，一层接一层的迭代非常有序，可以想像他们的“智能化”建设也会更有效率，而国内我们的基调是试图用二十年三十年的时间来追赶。
国内真正开始有软件产业大概是从90年代以软件外包模式开始，然后是集成型模式（这仍然是目前国内上市的2B软件企业的主流模式），从2014、2015年开始我们看到大量产品型的企业软件厂商涌现出来，这个模式上的变化也是软件企业本身的一个进化过程，在这个过程中软件企业在不断的接近客户价值，创新的主动性也越来越高，所以就有机会把软件产品做好，也只有高度的产品化才能享受到软件商业的规模效应，使得边际成本趋近于零，因此盈利能力也越来越强，才有机会成长为真正意义上的伟大企业。
“蛙跳现象”通常是落后市场面对新技术后发先至的红利，背后的核心驱动力来自于从国家到企业对于通过新技术来建立先进生产力的积极性。蛙跳并不是说中国的企业马上就能具备“智能化”的能力从而超过国外企业的经营管理水平，而是说我们的企业有机会用相对较短的时间同时来建设“流程化、信息化、互联化、智能化”这个过程，直接采用最新的技术，但这仍然不是一蹴而就的事情。
另外，蛙跳机会还存在于一些领域的“智能化”它正好是不需要依靠于前置的“流程化与信息化”，它的“互联化”建立也相对简单，在没有历史包袱的情况下新技术在短期内开花结果的可能性就更大。智能安防市场是一个典型的案例，国家认为这是一个利国利民的重要战略能力，于是这个万亿级的市场就瞬间形成了，这个能力建设本身的重点就是基于智能技术的“智能化”，这种单项能力的建设立竿见影，在这方面我们也确实做的比大部分发达国家更为先进，后发先至。这也解释了为什么国内在短短几年内能诞生AI四小龙企业而在国外我们很难找到直接的对标企业。
技术型创业越来越受到国内资本市场的欢迎，对于技术型创业者来讲是春天，介绍几个特点。
融人民币还是美元？本质上讲这主要看未来选择在哪个二级市场上市，以企业软件为例，短期内很难也不应该追求利润，在不盈利的情况下来自于投资机构的资金支持就非常重要，而目前国内暂时还没有形成一个对非盈利软件技术企业友好的二级市场环境，越到企业的后期阶段，愿意出大钱投资的基本上还是美元基金，所以短期可见的路径可能还是要去海外上市，因此还是要融美元。科创板非常重要的战略意义在于它承担了在技术强国、效率强国的新环境下从资本市场层面对科技创新的促进作用，我们拭目以待。
另外，相比国内的财务型投资机构，来自产业侧的战略型投资机构往往对技术价值更加敏感，甚至在公司估值上，一些情况下他们愿意为好技术支付更高的溢价。但整体上国内还是比较缺乏对技术创新业务收购并购的好环境，海外存在很多大型To B企业在非常频繁的投资收购技术型创业企业，国内还相对比较少，冲着收购利润的情况比较普遍，二级市场机制设计使然。基本上在国内是由BAT这类消费互联网巨头作为先进生产力的代表，当他们勇于创新在向To B业务拓展时承担了这个角色。
Part II. Your Chance / 市场环境
前几年的创业主旋律是To C，最近几年To B方向的创业开始渐渐成为主流。从创业者的背景和创业的方向来看，To C创业的大机会往往在于把一个边缘的事情做成主流的事情，相应的，创业者的背景也非常多元化，基本是年轻人的机会；To B创业大机会的出现可能不会那么有戏剧性，customer adoption的决策更理性、周期更长这些特点拉长了To B企业成长的周期，肯定没To C创业那么刺激。
To B创业通常是主流的人做主流的事情，或者是主流的事情的升级换代，所谓主流的人是指对所在领域的产业价值链判断有足够深刻的理解和执行能力。
相比消费级，企业级的创业领域相对更容易做逻辑性的划分和研究，一个特点是，无论是从企业的核心经营管理职能角度还是从产业链条的角度，都不太可能在短期内发生从无到有的质变，大部分情况下是效率优化的量变。
无论从技术角度切入还是从商业本身切入，To B早期创业本质上是在市场量变中寻找那些短期内自己能拿下的有效市场，或者称之为Low-hanging Fruit。有三个方向看起来有这个潜力，其一是大中型企业的IT基础设施升级，其二是在有纵深且信息化空间大的垂直产业中围绕企业的核心业务构建业务操作系统，其三是面向大中型企业帮助其提升某项管理职能的能力，这是当下就有明确需求的三类机会。但从实际落地的模式特点来看，即便是这些Low-hanging Fruit的领域也通常会因为产品标准化程度低、订阅式收费还不成立等挑战，更像是类似于传统软件的机会，暂时还达不到美国市场SaaS软件机会的性感标准，未来，更接近于严格意义SaaS模式的机会有可能出现在面向中型企业能做成标品的一些品类中。
创业是一类非常讲求天时地利人和的行为，市场机会的窗口期是其中最难以被复制的一种资源，具体来讲，任何一个初创公司能获取到的资源都是非常有限的，无论是愿意投资这个赛道的资金、进入这个赛道的人才，还是来自客户需求侧的有限匹配场景，这些资源都具有明显的稀缺性和排他性，所谓的机会窗口期，就是这些资源的组合在合适的时间段发生了，后来者需要花更大的代价来慢慢积累。当我们看一个创业者是否具备良好的商业感觉时，某种角度上也是在看Ta对这些稀缺资源的敏锐度。
优秀的企业一定是越做越强，但是大部分企业的宿命是要么做不大，要么越大越难，管理半径和盈利能力无法取得突破，或者在面对创新者的挑战时非常脆弱。一个细分市场是否能孕育出大企业，在这个市场形成的早期往往就会显现出明显的指向性，一些市场的特性是赢家通吃，最终孕育一两家大企业，而大部分市场的特性是大而分散，产生大量长不大的小企业。作为创业者CEO，需要时刻避免踏入长不大的河流。
为什么企业能做大？本质上是因为企业找到了一种能构建可持续积累的竞争壁垒的路径。
互联网领域通常基于网络效应来积累壁垒；软件领域通常基于高度的产品化形成规模效应来积累壁垒；医药研发企业通过IP保护来构建壁垒；消费品牌企业基于品牌认同与用户忠诚来构建壁垒等等。事实上，除此之外，大部分市场并不存在某种“越多越好，越好就越多”的效应来帮助企业以一种正向循环的方式构建竞争壁垒。
Part III. Go to Market / 从技术价值到商业价值
从技术价值到商业价值的思路转化和落地执行是最考验技术型创业者的一环。
伟大的技术必然在某种程度上改变世界，但伟大的技术不一定必然产生伟大的商业企业。例如容器技术本身是伟大的，它促进了软件产业和信息化发展的整体进步，但是我们看围绕这项技术是否有长出哪些具有极高潜力的企业吗？很遗憾so far还没有这个迹象。其中一个核心的原因是，基础设施层面的技术创新在当今开源蔚然成风的趋势下很难由少数几家商业企业围绕某项技术建立独占性的竞争门槛。
技术创业者更容易被一项新技术所感召而忽略了这项技术背后的市场机会和商业环境。
当某项技术背后恰好是一个有效市场并拥有一个良好的商业环境时，这类陷阱大概率就不会存在，例如美国的软件技术市场是一个非常有效且具备良好商业环境的市场，而国内市场还处在早期形成商业环境的过程之中，所以从技术价值到商业价值的 ”转化陷阱“ 就更容易在国内发生。这是我们所讲的直接对标美国To B技术创业方向的误区与陷阱。事实上，大部分优秀的海外软件企业即便在中国耕耘多年，来自于中国市场的收入占其整体营收也鲜有超过5%的。
开源是技术创业不得不聊的话题，本质上讲开源是一种生产协作的模式创新，从商业角度来看，它大幅提升了软件的生产效率以及软件作为一种商品的分发效率，因此开源也具有商业活力。
创业早期非常重要的是找准PMF（Product-Market-Fit），而开源天然就是一种高效的PMF过程。为什么开源社区持续诞生了大量商业成功的基础软件企业？很大程度上是因为开源社区的开发者作为产品的生产者，在软件产品的生产协作过程中他们同时也是需求方，或者至少很能很明确的定义需求。
MongoDB的成长路径是典型的新一代软件企业（开源+云）的成长路径。两级推进器，第一级通过开源来完成低成本大规模的go-to-market市场覆盖，恰逢移动互联网发展的黄金十年，动力强劲；第二级基于广泛的市场覆盖来做商业化的转化并推出云数据库产品，恰逢欧美企业上云的浪潮，SaaS云服务成为营收的主要驱动力。与此同时，美股投资机构对SaaS模式情有独钟，市值一路飙涨。
To B业务成功的关键在于客户价值的创造。
对于技术型创业者来讲，更容易与客户的IT团队进行对话，面向客户的IT来创造价值。在当下的中国市场，大部分企业为单纯IT升级而付费的意愿并不强，他们需要，但他们不愿意为此支付相应的价格。你需要定位到能映射至客户前端业务价值的场景，或者尝试与客户的业务部门建立对话，用技术手段帮助客户直接解决他们的前端业务问题。
客户视角的价值点可以提炼为四类，从高到低的顺序是：是否在帮助客户做大营收 - “开源”，是否有帮助客户规避风险 - “避险”，是否能帮助客户节省成本 - “节流”，是否能帮助客户提升管理效率 - “提效”。随着市场的发展和企业管理能力的成熟，我们相信这个排序也会呈现一个动态调整的过程，可能再过几年当更多的80后85后成为企业的一把手，“提效”这个价值点就会被放大。
主动对客户进行选择和取舍是区分优秀企业家与平庸企业家的过滤器。
这对处在早期阶段的初创企业尤为明显，因为初创企业的资源非常有限，我们观察到绝大部分CEO都在犯这类错误，比较低级的是没有轻重缓急的策略感，稍微高级的是清楚策略但是在执行的时候不够坚定。在企业发展的不同阶段选择重点突破的客群，这本质上是合格的CEO如何组织与分配有限的企业资源来带领团队取得阶段性战役胜利的问题，对于不值得服务的客户就应当果断放弃。
一些技术类的产品卖给大客户可以签百万级订单，同样的产品卖给中小客户就只能签十万级订单，相当于进入到客户场景的销售力价值90万。技术背景出身的创业者通常都擅长于做出漂亮的技术产品，这是创业的第一级火箭推进器，许多技术型CEO在进入第二级推进阶段时容易点不着火，创始人从技术产品牛人到top sales的角色转换有多成功往往也决定了一家初创企业发展的天花板。至于是服务大客户还是中小客户，大客户虽然客单价高但通常标准化程度低，周期长毛利低，中小客户则是反过来，我的理解是应该服务最有价值的客户，在分散的市场中通过标准化来做规模（e.g. 餐饮），在集中的市场集中服务好LTV (life time value) 高的大客户（e.g. 药企）。
Part IV. Business Model / 商业模式
过去几年直接To C的消费级技术创新普遍遭遇了 “技术进步尚不足以支撑远大理想” 退而求其次从To C转为To B的过程，转向To B的问题在于失去了消费级创新的想象空间，好处在于这些技术在To B场景更容易找到商业化的落脚点，毕竟作为初创企业先保证能活下来更为重要（极少数融资能力极强的公司除外）。通过To B可以有机会渗透到B端背后的C端，但本质上跟直接To C是不同量级的创新。
我们比较倾向于认为无论是创业者还是投资人在这段实践中都犯了严重高估技术潜力的错误，反观那些同时期以同类技术起步但从一开始就定位于To B并坚持下去摸索到正确路线的创业企业，最终是他们抓住了To B的市场机会窗口。
不同商业模式的成长路径和成功要素不同，对创业者的能力要求也不同，Enterprise Software可能是一个更适合技术型创业者的方向，当然，真正的企业家无论选择什么方向都有戏，以下从商业价值的角度对比分析了几种典型模式的不同：
我们发现许多技术创业者直到创业多年当企业遇到财务难关时才会想到从财务的角度来重新审视和理解不同商业模式背后的财务特点对于企业发展的意义，这里以SaaS软件为例列出几个简单易懂但很本质的角度供思考：
与传统软件比，SaaS有两大特点：
1、SaaS业务每年有续约叠加的"复利效应"。每年的客户和营收都是基于历史上的积累，这是为什么SaaS业务的早期发展有机会做到指数型增长（T2D3, Triple growth for 2 years and Double for three years）的原因。
2、充裕的经营现金流。优秀企业的经营现金流都不错，不仅仅是SaaS，包括拼多多等受投资机构青睐的企业他们的经营现金流都不错。从财务角度来看，经营现金流的钱不会完全算为企业当年的会计收入，但是当一家企业的商业模式能够支持企业保持充裕现金流的话，企业就有机会将这个优势转化为产品和运营上的竞争力。因此，经营现金流对一家企业或者说对于一个商业模式都是非常关键的。
